在日本，大型企业的培训体系较完整，而中小型企业不够完善。而在华日企与日本总公司相比，在员工的教育培训方面所花费的人力、财力相对而言较少，有的甚至没有。
究其原因，这当然与投资战略目标有关。就企业本身而言，少投入多产出，追求产出与投入的差价，本是无可厚非的事实。只在中国做些来料加工或配件组装等，几年后战略转移，到劳动力更加便宜的地方或国家去，那么对这些追求短期效益，打一枪换个地方式的在华日企而言，不难理解减少人件费，及减少对员工进行培训教育的动机。但若想在中国生根开花，基业常青的话，后继者的培养，本地化战略的实施，员工综合素质的提高等，就变得必不可少。
1．人才培训风险
诚然，不仅是日企，中国企业、欧美企业也同样面临投入与回报的问题。在激烈的人才市场竞争中，企业要想获胜，必须要有一些高素质员工的存在。高素质的员工，一者是通过从中途采用中获得，再者就是依靠自己的培训。为使企业基业常青，充分开发员工的职业生涯和潜能，培训是必不可少的投资。既然是投资，必然存在风险，培训同样如此。培训后员工流失风险，尤其是那些高素质人员被竞争对手挖走，不但损失了人力资本投资，而且可能给本企业形成威胁，这令很多企业头痛。
当然，要回避培训投资风险，企业并非是无计可施，也有先由员工个人承担培训费用，再根据培训效果或工作业绩来决定是否为员工报销，以及签订培训协议规定受训员工工作年限，否则须补偿企业的部分培训费用等措施。虽说这些措施对部分员工有一定的约束力，但并非是万能的。要想真正留住所需人才，提高企业本身的吸引力是必不可少的，同时明确培训内容、培训对象，提供有选择性的培训项目，将薪酬晋升等制度做些调整也是一种更为积极的办法。

2．人才培训与管理
人才培训与人才管理，这是一直围绕着在华日企的重大课题，就人才培训而言，这不仅仅是指中方员工的培训，日方派遣人员同样包括在内。
从跨国公司经营或国际人力资源管理领域而言，作为外派人员，不仅要经历异文化感受性或敏感性培训，而且还要经历所在国的现场培训等，只有这样才能上岗并发挥其积极作用。虽说日企在这方面大有改善，但留下的课题还有不少，尤其是一些企业高层，能用中文或英文沟通的，实在太少。这给听取员工的意见、协调彼此之间的关系等带来了不少障碍。另外，虽说对不同层次的人员所要求的能力不同（见图），日企在对这些不同层次的人员，采取了按不同职位、不同部门、不同目的，用集体或OJT或自我启发等方式进行培训，但“就地应急教育”倾向较强，很多是“跟风式”培训，即别人搞这样的培训，我也跟着一起搞。这在很大程度上脱离了培训的真正目的，不但劳民而且伤财，给培训管理造成不少困难。

3．培训方向与重点
为了生存，企业必须不断调整自己的行为，以适应环境的变化。当环境变化时，企业必须调整其战略，一旦战略确定后，就会产生新的具体的实施措施，即新的具体业务。而新的具体业务是由人来实施的，因此，将要求人要拥有新的实施和应对能力，此时，教育培训的需求就会产生。由此可以说，我们的教育培训不能离开经营战略目标。
作为培训方向与重点，我们应经常询问为实现经营战略目标，我们还缺少什么，在现有岗位上为完成新的业务我们还有哪些不足等。根据企业的真实需求来实施企业的培训，提出适合企业自身的培训计划，构建企业的培训体系。
（文/华东师范大学教授 章慧南）
（文 / 华东 师范大学 教授 章慧南）